Источник: SUBSCRIBE.RU
Владелец компании никак не мог понять, почему его топ-менеджеры совсем обленились: «Ничего не хотят делать! Инициативы — ноль! КПД — ноль! Их как будто подменили!» Принимать решения самостоятельно не могут — ждут отмашки сверху. Лепят ошибку за ошибкой, а потом занимаются «спихотехникой» — виновного не найти. Когда пошла волна претензий от клиентов, они только кивали друг на друга. Ни один не смог сказать: я знаю, как решить проблему». Руководителю надоело исправлять их промахи, и тогда он обратился к консультанту: «Еще три года назад они были другими. Наверное, это максимальный срок, когда люди могут работать с полной отдачей. Может, они спеклись и проще набрать новую команду?»
Консультанты провели ассесмент организации, оценили характер взаимодействия топ-менеджеров между собой и с первым руководителем. Даже беглого взгляда хватило, чтобы заметить, что у всех топов наблюдался один тип управленческого поведения — неспособность принимать самостоятельные решения и нежелание брать ответственность на себя. При этом они всячески демонстрировали подчинение и послушание. По понедельникам терпеливо выслушивали обвинения: «Объясните, как вы до такого докатились…» и т. п. Потом облегченно вздыхали: «Наконец-то закончилось…» Но вместо того чтобы активно взяться за дело, перекладывали его на других. При этом задерживались допоздна, «работали» больше, чем нужно.
Владелец компании тотально менеджеров контролировал: иначе наделают «косяков». Такой подход привел к бюрократизации управленческой пирамиды, к огромному документообороту, главной целью которого было создание алиби: «я сделал все, что мог», «я предупреждал». Поэтому вопросы топ-менеджеры обсуждали не лично, а по электронной почте. Ведь если у руководителя возникнут претензии, переписку всегда можно предъявить и «перевести стрелки». Не удивительно, что между руководителями параллельных подразделений не было доверия. Они избегали совместных обсуждений, ожидая распоряжений сверху. Но босс не всегда был в прямом доступе. В итоге текущие решения зависали. А топ-менеджеры бездействовали, боясь проявить инициативу и получить по рукам. Все думали только о том, как избежать ошибок и сохранить свое место. Консультантам они говорили, что самое сложное для них — пережить «черный понедельник», еженедельный вызов на ковер. Руководитель каждый раз устраивал двухчасовой разнос, а топы становились все более инертными.
Когда после ассесмента руководитель спросил, каковы же выводы, консультант ответил: «Вы обучили сотрудников беспомощности».
ДИАГНОЗ
Теория выученной беспомощности, созданная Мартином Селигманом в 1964 г., расценивается как поворотный пункт в развитии психологической науки всего XX века. Она объясняет, почему многие люди, сталкиваясь с трудностями, предпочитают бездействовать. Селигман экспериментально выявил, что выученная беспомощность возникает в результате многократного повторения ситуаций, в которых мы не можем контролировать происходящее и не в силах что-либо изменить. Селигман сделал вывод, что выученную беспомощность вызывают не сами по себе неприятные события, а опыт неподконтрольности этих событий. Если опыт повторяется, то даже энергичный, предприимчивый человек становится инертным. Основное свойство выученной беспомощности — тенденция к распространению. Она начинает пускать метастазы и проявляется в других ситуациях. И то, что раньше казалось легким, воспринимается как неподъемный груз — человек не пытается решить даже разрешимые задачи: ведь он уже не раз убеждался, что от его усилий ничего не зависит.
СИМПТОМЫ И ПРИЧИНЫ
Выученную беспомощность можно распознать. Первый симптом — человек не предпринимает активных действий по изменению ситуации, даже когда может это сделать. Второй — отсутствие мотивации: у человека уже нет ни готовности, ни желания как-то влиять на события. И третье — сниженный эмоциональный фон: возникает апатия, безразличие к происходящему, разочарование и даже чувство безысходности. Таким образом, отсутствие активности и снижение энергетического потенциала наблюдается на всех трех уровнях: действенном, волевом и эмоциональном.
Как формируется выученная беспомощность? Есть три фактора, в основе которых лежит нарушение прямой связи между действиями и их последствиями. Первый — это полное отсутствие последствий, когда, например, сотрудники регулярно высказывают предложения по оптимизации производства, а руководство на них не реагирует. Второй — это однообразие последствий, когда, например, сотрудники все время сталкиваются с критикой руководства, независимо от того, как выполняют работу. Частые негативные оценки не только отбивают охоту что-либо делать, но и подрывают веру в себя. Как ни странно, отбивают инициативу и постоянные поощрения. Работник, уверенный, что его в любом случае погладят по головке, становится таким же безынициативным, как и тот, кто подвергается нападкам. И третий фактор — асинхронные последствия, когда, например, сотрудники получают премию, даже если работали неэффективно, или выслушивают критику, выдав отличный результат. Это только укрепляет их в уверенности, что проявлять активность бесполезно: она ни на что не влияет.
КАК ЛЕЧИТЬ
Что делать, если у сотрудников появились симптомы выученной беспомощности? Главное — вернуть им мотивацию и желание действовать, а значит, веру в то, что лично от них многое зависит. Для этого руководитель должен сделать как минимум пять шагов.