Источник: Smart Money

Менеджер «узкого профиля» — довольно бессмысленная специализация. Хотя опыт каждого топ-менеджера, конечно же, уникален, особенно если учесть личностные качества человека. Менеджер, как и собственник, профессия самостоятельная. Стало быть, применить управленческие умения и навыки в принципе можно в любой отрасли, в любом деле: от руководства театральным коллективом до производства станков. О менеджерской универсальности написаны тома. Но, на мой взгляд, говорить стоит не о конвертируемости собственно опыта.

Это с точки зрения практики управления — почти неуловимая субстанция. Более уместно вести речь о способности конкретного человека применить свои знания, навыки, личные качества к управлению различными проектами — будь то производство или сбыт, добыча сырья или массмедиа.

Большой менеджерский опыт в одной структуре, где принципом управления, например, является делегирование и доверие, никак вам не поможет в другой компании, где процветают диктат и микроконтроль со стороны владельца. При совпадении же управленческих принципов, напротив, переход и адаптация, конвертация опыта пройдут максимально быстро. Однако и они не являются гарантией выживаемости, ибо нюансов корпоративного управления в российских, да и в зарубежных компаниях намного больше, чем может вместить корпоративный буклет.

Адаптация топ-менеджера, обладающего базовыми знаниями в различных областях управления (финансы, персонал, логистика, маркетинг и прочее), к новой среде может занять полгода-год. Но это будет процесс изучения специфики отрасли одновременно с решением сотен управленческих задач, не требующих специальных знаний. Вписаться в управленческую вертикаль, работающую по определенной модели («семья», «армия», «клуб» и т. д.), намного важнее для реализации собственно управленческих навыков и опыта. А некоторые компании и не скрывают, что построены по принципам школы выживания: они жестко и агрессивно работают на рынке и, стало быть, так же отстроены изнутри. Знание именно такой специфики, умение в ней выживать, принося пользу компании и строя свою карьеру, — серьезный вызов любому профессионалу. А погружаться в вопросы, требующие особых отраслевых знаний, стоит лишь до логического предела. Они обеспечивают комфорт управленца в работе на рынке, но не более. Понимание, кому и как делегировать решение специфических технологических проблем, для менеджера намного важнее.

Конечно, лучше всего нанимать менеджеров, которых отрасль хорошо знает и принимает как специалистов. При том что репутация — вещь исключительно наживная. Но чем выше уровень управления, тем меньшее значение имеет «технологический аспект» индивидуума. А иногда чрезмерное увлечение технологиями просто мешает менеджерам понять широту управленческой задачи, принять компромиссное, но политически корректное решение, например абстрагироваться от деталей и увидеть пресловутый лес за деревьями.

Итак, нет серьезной проблемы конвертируемости менеджеров. Другое дело, что существует дефицит профессиональных управленцев, способных работать в подвижной и агрессивной среде российского бизнеса. Потому-то менеджеров все чаще и переманивают из отрасли в отрасль. Правда, примеров успешных карьер (в долговременном плане, а не год-два) катастрофически мало. Так, может, корень проблемы именно в нежелании признать, что отраслевая специфика не так уж важна, а успех управленца определяет его адаптивность к специфической корпоративной модели?