Источник: «Управление персоналом» № 23 (153) декабрь 2006

КОМАРОВ Е.И., ЖДАНКИН И.А.

В 2004-2005 учебном году Консалтинговой компанией ООО «РЕГУЛ-КОНСАЛТ» был проведен ряд семинаров-тренингов по современным технологиям управления персоналом, центральной частью которых являются вопросы развития мотивации и совершенствования систем стимулирования персонала. Семинары были организованы на ряде крупнейших российских предприятий, как в Москве, так и в регионах. Состав аудитории — специалисты и руководители различных подразделений предприятий разной отраслевой принадлежности. Суммируя итоги семинаров по проведенным тренингам, оценкам их результатов и мнениям участников, можно обозначить современные тенденции, относящиеся к различным проблемам мотивации и стимулирования персонала.

Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и «полномочными представителями системы стимулирования» на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок «мотивы и стимулы», «мотивация и стимулирование». Но что же нового появилось в этой области?

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Как показали презентации в формате семинаров, на ряде российских предприятий по инициативе руководства проведены организационные изменения и впервые созданы отделы (группы) мотивации персонала. Это произошло под влиянием различных факторов:

командировок на зарубежные предприятия;

знакомства с отечественным опытом активизации персонала;

информирования со стороны специалистов о передовой практике;

интуитивного ощущения необходимости изменений и пр.

Однако ситуации здесь далеко не однозначные.

СИТУАЦИЯ ПЕРВАЯ: отдел организации труда и заработной платы переименован в отдел мотивации персонала, но состав его задач и функций остался в прежнем виде. Как выяснилось, в одном случае это дань моде, а в другом — попытка заставить себя перейти от «нового названия» к «новому содержанию» в работе данного отдела (группы). Но хотели как лучше, а получилось как всегда. Поэтому на практике новое название, как ни странно, скорее способствовало сохранению прежнего содержания. По-видимому, сменой вывески ограничился весь запас нововведений.

СИТУАЦИЯ ВТОРАЯ: в составе отдела организации труда и заработной платы образована группа (бюро) мотивации персонала.

СИТУАЦИЯ ТРЕТЬЯ: наряду с отделом организации труда и заработной платы создано новое подразделение (отдел или бюро) по мотивации персонала.

В связи с данными ситуациями возникают вопросы: «Чем занимается данное подразделение?» и «Чем оно должно заниматься?»

Понятно, что исходя из вышеописанных ситуаций, первый вопрос: «Чем занимается?» — вызвал определенные затруднения. Чем занимались, тем и занимаются. А вот при ответе на второй вопрос: «Чем должно заниматься?» — путем совместных усилий участниками семинаров были названы следующие основные задачи и функции подразделений по мотивации персонала, которые, в общем-то, соответствуют реальным потребностям предприятий:

cистематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;

оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;

разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;

определение и внедрение новых методов стимулирования труда;

обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;

формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;

изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования;

То есть у некоторых первых исполнительных руководителей появилось понимание того, что, если мы хотим, чтобы предприятие работало эффективно, нужно, чтобы кто-то специально и профессионально занимался изучением (анализом, исследованием) проблем мотивации персонала. Без этого не будет информации о том, на каком уровне находится мотивация персонала каждого подразделения и коллектива в целом.

СООТНОШЕНИЕ «МОТИВЫ — СТИМУЛЫ»

С сожалением (а потом уже и с радостью!) следует отметить, что многие участники семинаров впервые для себя лично поняли разницу между понятиями «мотив» и «стимул», «мотивация» и «стимулирование».

Напомним, что МОТИВЫ — ЭТО ВНУТРЕННИЕ ПОБУДИТЕЛИ отдельного человека-работника (индивидуальные мотивы), группы людей (групповые мотивы) или коллектива (коллективные мотивы).

Понятия «мотивация» и «мотивирование» используются не только в смысле формирования индивидуальных, групповых и коллективных мотивов, но и обозначения процесса влияния стимулов на мотивы для получения требуемого УРОВНЯ МОТИВИРОВАННОСТИ.

В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива СТИМУЛЫ выступают как ВНЕШНИЕ ПОБУДИТЕЛИ в труде, деятельности и работе, которые ему адресует предприятие. А система стимулирования определяется и конструируется на предприятии исходя из его возможностей, целей и уровня профессионализма руководителей. Исходя из такого понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем мотивации и стимулирования, участники семинаров выходили на их различные соотношения в текущей практике управления предприятием.

СООТНОШЕНИЕ ПЕРВОЕ: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее ее действие, тем выше эффективность действия стимулов.

Это простое и вроде бы понятное, на первый взгляд, соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и продолжает базироваться на неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:

на видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и трудовых функций;

на оценке количественных и качественных результатов труда;

на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и, прежде всего оплаты труда.

В создании подразделений по мотивации персонала находит отражение попытка руководства предприятий перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому изучению и в связи с этим — к совершенствованию системы стимулирования для повышения эффективности деятельности предприятия.

Поэтому совсем не случайно живейший интерес со стороны слушателей на всех проводимых нами семинарах вызывали вопросы практического измерения уровня мотивации/антимотивации и определения индивидуального (группового, коллективного) мотивационного баланса. Конкретные практические методики, которые были даны слушателям, позволяют от ощущений перейти к реальным цифрам, на базе которых возможно формирование и использование мотивационной статистики персонала и ее изучение.

СООТНОШЕНИЕ ВТОРОЕ (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, как отмечали участники семинаров, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины и начали появляться (как было отмечено выше) в том или ином виде подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых — систематическое изучение мотивации работников и в связи с этим разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования.

При этом весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на МОТИВЫ (что побуждает) и АНТИМОТИВЫ (что не побуждает).

Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в «совершенствовании от мотивов», сколько в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, т.е. в «СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ ОТ АНТИМОТИВОВ». Поэтому, как неоднократно смогли убедиться участники семинаров, очень важным аналитико-оценочным инструментарием является получение информации как о мотивах, так и об антимотивах. Для человека гораздо важнее не усилить «плюсы», а нивелировать или даже ликвидировать «минусы». Это более действенный инструмент, способный дать тот или иной положительный эффект.

Возможно ли на практике достигнуть такого уровня, когда стирается грань между стимулами и мотивами и, соответственно, система стимулирования равна системе мотивации? Да, на некоторых малых предприятиях, где человек больше открыт по своей мотивации/антимотивации и руководство заинтересовано в повышении эффективности деятельности, удается добиться такого равенства.

Обычно нарушает такое равновесное состояние так называемая динамика индивидуальной мотивации, на которую оказывают влияние самые различные факторы, существенными из которых являются изменения в личной жизни работника: женитьба, замужество, появление ребенка, потребности в улучшении жилищных условий и др.

Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами. И если имеется такая возможность, работник начинает искать и в итоге переходит на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным — мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы — антистимулы.

Поэтому, подводя итоги этому кругу обозначенных на семинарах проблем, выразим их с помощью следующего вывода: заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и особенно антимотивации персонала — крайне непродуктивно. Это все равно, что строить дом, не изучив грунт и не обеспечив необходимый фундамент. В применении к нашей теме — это все равно, что адресовать систему стимулов незнакомым или малознакомым людям по правилу «может быть, сработает».

ТИПИЧНЫЕ СЛАБОСТИ СИСТЕМ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Используемые в рамках проведенных семинаров авторские методики по оценке систем стимулирования и обсуждение оценочной информации позволили выявить их типичные слабости, или «болезни».

ПЕРВАЯ ТИПИЧНАЯ СЛАБОСТЬ заключается в том, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники — в более широком.

Руководители обычно относят к стимулам три классические группы:

1. Методы материального стимулирования — виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы.
2. Социальный пакет — оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками.
3. Методы морального стимулирования, находящие выражение, в принципе, в различных средствах морального поощрения.

Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы:

4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях «не отходя от рабочего места» и др.
5. Условия труда — санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические, темпоритмические.
6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей.

Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности:

ВО-ПЕРВЫХ, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так и практическое использование ее методов. Это закономерно приводит к тому, что руководители обедняют свой руководящий арсенал методов стимулирования по меньшей мере в два раза. Поэтому сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования. В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их палитра в практическом использовании, как правило, довольно бедна. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами:

взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов;

укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости и даже «советскости» этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой — чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий.

ВО-ВТОРЫХ, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности. Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава в области мотивации и стимулирования персонала. В кулуарах участники семинаров отмечали синдром «сытой руководящей команды»: если ее члены удовлетворены своим материальным положением, то мотивация работников на предприятии их не очень интересует. Чем больше разрыв в уровне мотивированности, тем сильнее противоречия в области стимулирования труда.

ВТОРАЯ ТИПИЧНАЯ СЛАБОСТЬ системы стимулирования состоите том, что руководители рассматривают ее с чисто формальных позиций (т.е. наличие прав по применению тех или иных методов), а подчиненные — как с формальных, так и с неформальных.

Работники предприятий делят методы стимулирования на следующие группы:

ЖЕСТКИЕ — зафиксированные (документами) в системе стимулирования и используемые в соответствии с установленными и утвержденными внутрикорпоративными правилами. К ним относятся (см. выше) методы первой, второй, третьей и четвертой групп;

ПОЛУЖЕСТКИЕ — частично зафиксированные и частично не зафиксированные (в зависимости от практики предприятия). В их состав работники включают частично методы из четвертой и пятой групп;

МЯГКИЕ, которые во многом зависят от стилевых особенностей руководителя и уровня его профессионального мастерства (шестая группа). Мягкие методы работники увязывают со стилевыми особенностями руководителей, поскольку здесь имеется так называемое поле для гибкого маневра.

По мнению работников предприятий, большинство руководителей тяготеют к использованию жестких методов. Хотя приводились примеры того, как некоторые высокопрофессиональные руководители расширяют арсенал методов стимулирования за счет полужестких и особенно мягких методов. Например, можно работнику объявить благодарность в приказе. Поскольку у руководителя подразделения нет такого права, он придерживается установленного порядка, т. е. выходит с соответствующим ходатайством к руководителю предприятия. В результате бюрократическая машина закручивается, делает обороты (порой холостые), теряется время, и эффективность такого поощрения резко снижается. Но ведь благодарность можно объявить устно, перед коллективом подразделения, в ходе повседневного общения и т. д. То есть наряду с формальным вариантом метода; имеются мягкие его разновидности, отличающиеся большей оперативностью и большим «откликом» (эффективностью).

Было бы ошибкой, как показывает разнообразная практика, недостаточность или даже бедность жестких и полужестких методов стимулирования компенсировать мягкими методами. На некоторых предприятиях такой перекос имеется, и он, конечно же, не в пользу работодателя.

Для ряда российских предприятий (и даже передовых!) характерна «скрытая непропорциональность». Например, на бумаге руководство продекларировало обширный социальный пакет, а до конкретного работника «доходит» два-три метода.

И, наконец, ТРЕТЬЯ ТИПИЧНАЯ СЛАБОСТЬ систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи.

Большинство работников предприятий (а среди них были и с большим стажем работы) впервые в жизни участвовали в тренинге, посвященном оценке той формальной (жесткой) системы стимулирования, которую на сегодняшний день имеет каждый из них на своем предприятии. Далее было предложено дополнить эту систему в соответствии с индивидуальной мотивацией, т. е. «что бы я хотел (хотела) еще иметь среди формальных стимулов». И в результате список стимулов был серьезно дополнен.

При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть получается мотивационно-стимулирующий парадокс: работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое «стимулирующее равнодушие» — весьма характерная черта российской практики.

В связи с этим возникает закономерный вопрос: «А какая же информация используется при совершенствовании системы стимулирования?» И тут же опять возникает этот традиционный ответ: «Видение руководства предприятия». Мотивация и стимулирование — вопросы индивидуально-субъективные, связанные с особенностями восприятия человеком и человека. Было бы ошибкой переносить свои мотивы и восприятие стимулов на другого человека. Поэтому некоторые руководители российских предприятий уже начали не только понимать эти проблемы, но и менять прежнюю «безобратносвязную» практику.

РАБОТА И СТИМУЛЫ

Многих руководителей подразделений волнуют проблемы, связанные с объемом работ, выполняемых подчиненными, соблюдением сроков и качеством, и как в связи с этим лучше побуждать работников. То есть мышление руководителей идет по цепочке «требуемая к выполнению работа — ее стимулирование».

Работники подразделений рассматривают эти проблемы в несколько другом ключе: как при существующей системе материального стимулирования (размер заработной платы, доплаты, надбавки и премии), которая, по их мнению, не соответствует все увеличивающемуся объему работ, «вчерашним срокам» и требуемому уровню качества, обеспечивать требуемые результаты. Мышлению подчиненных работников свойственна обратная последовательность: «стимулирование — работа, выполняемая при данном уровне материального стимулирования».

Таким образом, с какой стороны ни рассматривать данные проблемы, ключевой позицией оказывается используемая система стимулирования.

Дело в том, что объемы и сроки выполнения работы являются более подвижными в соотнесении с темпами роста заработной платы, доплат и надбавок. Поэтому основной интерес работодателя заключается в том, чтобы «взять труда» больше и качественнее, а заплатить меньше или неадекватно.

Работник, в принципе, понимает эти процессы. Он начинает «от себя» соотносить имеющиеся материальные стимулы и показатели работы. Поэтому он волей-неволей приходит к необходимости соответствия: сколько мне платят, настолько и будет выполняться работа. Поэтому основной интерес работника состоит в том, чтобы «дать труда» столько и такого качества, во сколько фактически оценивают его работу.

В условиях низкой цены труда работник придерживается стратегии соответствующих результатов в своей работе.

В то же самое время в данной проблеме многое зависит от конкретного человека и соотношения в нем внутренней и внешней мотивации. Практика показывает, что в зависимости от этого соотношения можно выделить два типа работников.

ПЕРВЫЙ ТИП РАБОТНИКА — назовем его ЭКСТРАМОТИВИРУЕМЫЙ, у которого внешняя мотивация преобладает над внутренней, — более чувствителен к системе стимулирования, и в частности к уровню оценки и оплаты его труда.

Такой тип работников в незначительной мере может находить и использовать методы самостимулирования.

ВТОРОЙ ТИП РАБОТНИКОВ — назовем его ИНТРАМОТИВИРУЕМЫЙ, у которого внутренняя мотивация доминирует над внешней, — менее чувствителен к системе стимулирования, поскольку большее значение он придает содержанию выполняемой работы. Для него интересная работа сама по себе является сильным стимулом. Данный тип работников находит и использует различные методы самостимулирования и модифицирует имеющуюся внешнюю систему стимулов под себя.

Семинары показали также довольно распространенное явление, существующее в управлении персоналом и называемое переносом мотивации и стимулирования: какие мотивы имеет руководитель и как он оценивает систему стимулирования, — значит, такие же мотивы и оценки свойственны и его подчиненным. Однако использование специальных оценочных и самооценочных методик в тренинговом режиме показывает, что каждый работник индивидуален по своей мотивационной структуре и по отношению к системе стимулирования. Хотя чем больше информации мы получаем, тем больше возможностей ее группировки, усреднения и попадания «в коридор» типичного и нетипичного.

Таким образом, практической закономерностью в области мотивации и стимулирования работы персонала является наличие более широкого спектра внешних и внутренних мотивов, а также методов стимулирования, чем официально используется на предприятии. И это связано с индивидуальными особенностями как руководителей, так и подчиненных. Поэтому, как ни банально это звучит, знание индивидуальных особенностей каждого работника помогает лучше понять его мотивационное и стимулирующее поле, а также стратегии поведения.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ МОТИВАЦИИ И СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ

Вначале отметим своеобразный парадокс: данные стратегии на практике являются одними из наиболее востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Как показывают семинары-тренинги, главные причины этого заключается в следующем.

1. Практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
2. Нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий. Если обращаться за помощью извне, то далеко не каждая консалтинговая компания в настоящее время имеет консультантов, компетентных в данной области.
3. Крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Все эти и некоторые другие причины формируют любительский подход, который, как показывает практика и время, позволяет определять такие стратегии, которые во многом оказываются теоретическими, нереальными и, следовательно, остаются только на бумаге.

Чтобы этого не происходило, существуют так называемые блиц-тесты готовности. Предположим, руководство предприятия решило разработать стратегию развития мотивации и системы стимулирования персонала на ближайшие два года. До постановки такой задачи целесообразно ответить на вопросы соответственно двух блиц-тестов, содержащих всего лишь по три вопроса.

БЛИЦ-ТЕСТ ПО ИНФОРМАЦИОННОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Практикуется ли на предприятии более или менее периодическое измерение мотивации работников?
2. Можем ли мы предоставить самим себе результаты последней оценки уровня мотивированности работников?
3. Имеется ли на предприятии какая-либо статистика по оценке мотивации персонала?

БЛИЦ-ТЕСТ ПО ИНФОРМАЦИОННОМУ ОБЕСПЕЧЕНИЮ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Производилась ли за последние два года оценка персоналом подразделений используемых в них систем стимулирования?
2. Обладаем ли мы информацией по предложениям работников относительно совершенствования системы стимулирования?
3. Имеется ли на предприятии по подразделениям какая-то статистика по оценке систем стимулирования?

Если при ответах на эти вопросы преобладают ответы «НЕТ», значит, бессмысленно пытаться разработать стратегию развития мотивации и стимулирования персонала, поскольку предприятие находится в поле НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ-НЕИЗВЕСТНОСТИ по этим процессам. Или по-другому: можно ли разработать необходимую стратегию при отсутствии необходимой информации? Конечно же, нет.

Поэтому одной из тенденций на ряде российских предприятий является освоение современных оценочных технологий, позволяющих получать, накапливать и использовать информацию применительно к мотивации и стимулированию персонала при решении текущих, тактических и стратегических задач управления. Этой тематике и посвящены по большей части наши тренинги.