МЫ ИЩЕМ И НАХОДИМ САМОЕ ЦЕННОЕ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА!
МЫ ИЩЕМ И НАХОДИМ САМОЕ ЦЕННОЕ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА!
МЫ ИЩЕМ И НАХОДИМ САМОЕ ЦЕННОЕ
ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА!
ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА!
Источник: «Справочник кадровика»
Информационная выборка.
Л.В. БЕРШОВА, социолог, к.э.н., доцент, заведующая кафедрой «Психология предпринимательства и социальной экологии» Международной академии предпринимательства
Большинство руководителей любых уровней управления на вопрос о том, как они относятся к конфликтам в организациях, ответят, что это плохо, нежелательно, это зло для руководителя.
Давайте зададим себе вопрос: «Возможно ли развитие без борьбы противоположностей?» В жизни производственного коллектива конфликты – это отражение борьбы противоположностей на уровне личности, социальных групп, социума (коллектива) в целом. Поэтому правильнее было бы считать конфликт нормой производственных отношений.
Откуда же такая боязнь конфликтов? Очевидно, что от неумения разрешать конфликтные ситуации, предупреждать их возникновение. Руководитель рассматривает конфликт как стихийное бедствие вместо того, чтобы относится к этому явлению как к социальному бытию. Конфликт необходим для продвижения и отбора новаций, развития и движения организации вперед.
Конфликты неизбежны, но они могут быть существенно разными по своему содержанию. Принято различать два типа конфликтов: КОНСТРУКТИВНЫЕ (созидательные) и ДЕСТРУКТИВНЫЕ (разрушающие).
КОНСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, прогрессивным изменениям в организации. Конструктивные конфликты находят выражение в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга.
ДЕСТРУКТИВНЫЙ КОНФЛИКТ может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами, зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам.
Социологическими исследованиями установлено, что потеря рабочего времени от такого рода конфликтов и послеконфликтных переживаний составляет около 15%, а производительность труда снижается на 20%. Руководителю необходимо представлять себе этапы развития конфликта.
ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА
КОНФЛИКТНАЯ СИТУАЦИЯ -> КОНФЛИКТ -> РАСШИРЯЮЩИЙСЯ КОНФЛИКТ -> ВСЕОБЩИЙ КОНФЛИКТ
Для КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ характерно напряжение сторон при общении, выдаче заданий, принятии решений. Такое напряжение требует дополнительных усилий руководителя там, где раньше оно объективно не требовалось. Ежедневно мы переживаем множество конфликтных ситуаций, но не каждая конфликтная ситуация приводит к конфликту.
У конфликта есть латентный период. Например, от решения работника об увольнении до подачи заявления об увольнении проходит какое-то время. В течение этого срока руководитель должен уметь определять признаки нарастания конфликтной ситуации (ведь увольнение – это уже конфликт).
Чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт, необходимы следующие условия:
КОНФЛИКТ – это уже активное противоборство, а не противостояние, как при конфликтной ситуации. Изначально конфликт возникает локально, т.е. в нем не участвует весь коллектив, даже если он состоит из нескольких человек. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием.
На этапе РАСШИРЕННОГО КОНФЛИКТА вопрос о разнице точек зрения не стоит, фокус переместился в сторону отношений. На пути к истинному пониманию ситуации встают ложные образы противника. Растет недоверие и подозрение к противнику.
ПРИ ВСЕОБЩЕМ КОНФЛИКТЕ нет равнодушных, практически все вовлечены в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта. В ход идут все средства давления на противника, угрозы.
По направленности конфликты делятся на «ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ» (между работниками одного уровня), «ВЕРТИКАЛЬНЫЕ» (между руководителем и подчиненными) и «СМЕШАННЫЕ». Наиболее нежелательны для руководителя «вертикальные» конфликты, так как в этом случае действия руководителя оцениваются его подчиненными через призму конфликта и в любом поступке по отношению к его оппонентам участники конфликта и наблюдатели будут искать предвзятое отношение. Работать в такой обстановке очень сложно, поэтому руководитель должен проявлять наибольшую осторожность по отношению к «вертикальным» конфликтам, стараться в них не вступать.
Руководитель обязан уметь предотвращать конфликты, «гасить» их уже на стадии конфликтной ситуации.
ОБЪЕКТИВНЫЕ И СУБЪЕКТИВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ
Объективными причинами конфликтов могут выступать:
Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.
СУБЪЕКТИВНЫЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:
НЕСПРАВЕДЛИВАЯ ОЦЕНКА подчиненных и результатов их труда руководителем встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях. На Западе действует принцип: «Невысказанная благодарность – задержанный гонорар».
Совершенно недопустимо СОЗНАТЕЛЬНОЕ ЗАНИЖЕНИЕ заслуг подчиненного из-за боязни, что тот «перейдет» дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера.
Не следует использовать в работе с коллективом прием ОГУЛЬНОЙ КРИТИКИ.
Необходимо добавить еще одну причину возникновения конфликта: НЕДОСТАТОЧНОЕ ВНИМАНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ К СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИМ АСПЕКТАМ УПРАВЛЕНИЯ, НЕУМЕНИЕ УЧИТЫВАТЬ СОВМЕСТИМОСТЬ РАБОТНИКОВ. Последнее приводит, как правило, к МЕЖЛИЧНОСТНЫМ КОНФЛИКТАМ, т.е. к конфликтам не основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались.
Любая разновидность конфликтов может осуществляться в двух формах: скрытой и открытой. ОТКРЫТЫЙ КОНФЛИКТ – это конфликт, когда ясны его мотивы и противоборствующие стороны его не скрывают. СКРЫТЫЙ КОНФЛИКТ – это конфликт, мотив которого тщательно маскируется за поводом, по которому якобы он возник.
Чтобы потушить скрытый конфликт, необходимо докопаться до истинных мотивов его «возбудителя». В этом помогут постоянные контакты руководителя с членами коллектива, знание групповых мнений, анализ позиций членов коллектива.
Рассмотрим теперь ПОВЕДЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ на различных этапах конфликта. «Лечение» конфликта во многом зависит от того, на какой стадии он находится.
НА СТАДИИ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ уместна «методика совета», т.е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрани.
Позиция руководителя в случае КОНФЛИКТА, т.е. при активном противоборстве сторон, состоит в том, чтобы самому не оказаться втянутым в него. Прямое вмешательство далеко не всегда ведет к исчезновению конфликта.
Если конфликт все же перешел в РАСШИРЕННУЮ СТАДИЮ, то обычно руководитель уже снят с работы либо переведен в другое подразделение. Здесь уместнее говорить о том, с чего начинать новому руководителю.
Новому руководителю следует подумать о программе деятельности, которая выступала бы объединяющей основой для коллектива. Индивидуальная работа с подчиненными, убеждение, объективное, ровное отношение к членам коллектива помогут руководителю построить реальное сотрудничество с подчиненными.
НА ЭТАПЕ ВСЕОБЩЕГО КОНФЛИКТА уже не действуют ни программа руководителя, ни личный пример сотрудничества. В данном случае надо начинать все с начала: с формирования коллектива. Основная задача руководителя – подбор кадров, иначе из конфликта не выйти.
ТИПОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ В КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ
Руководитель должен иметь представление о существующих СТРАТЕГИЯХ ПОВЕДЕНИЯ человека в конфликтных ситуациях. В зависимости от двух составляющих поведения – напористости (настойчивости), т.е. поведения, направленного на реализацию своих собственных интересов и целей, и кооперативности, поведения, направленного на учет интересов другого, желания идти навстречу удовлетворения потребностей партнера, — было выделено пять типовых стратегий поведения в конфликтных ситуациях.
ПЕРВАЯ СТРАТЕГИЯ – применима при низких напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии – выйти из ситуации так, чтобы не уступить, но и не настаивать на своем; воздерживаться от обсуждений, споров, высказывания возражений и своих аргументов. Способ реализации – например, перевод разговора на другую тему.
ВТОРАЯ СТРАТЕГИЯ – применима при низкой кооперативности и высокой напористости. Цель поведения при такой стратегии – настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы. Способ реализации – применение власти, использование односторонней зависимости партнера и других средств давления.
ТРЕТЬЯ СТРАТЕГИЯ применима при высокой кооперативности и низкой напористости. Цель поведения при такой стратегии – сохранение благоприятных взаимоотношений, обеспечение интересов партнера путем сглаживания противоречий, готовности уступить, пренебречь собственными интересами. Способ реализации – подчеркивание общих интересов одновременно с замалчиванием разногласий; демонстрация согласия в сочетании с требованиями, претензиями второй стороны.
ЧЕТВЕРТАЯ СТРАТЕГИЯ применима при средних значениях напористости и кооперативности. Цель поведения при такой стратегии – стремление урегулировать разногласия путем обмена взаимными уступками. Способ реализации – идем на выработку «среднего решения», при котором никто особенно не выигрывает, но и не проигрывает.
ПЯТАЯ СТРАТЕГИЯ – применима при высоких значениях кооперативности и напористости. Цель поведения при такой стратегии – поиск решения, максимально удовлетворяющего интересам обеих сторон. Способ реализации – открытый, откровенный диалог, аргументация, взаимное желание выслушать и понять друг друга, посмотреть на ситуацию со стороны.
Эффективность выбираемой стратегии зависит от самой ситуации. Наиболее эффективно решают конфликтные ситуации те руководители, которые гибко в зависимости от обстоятельств используют на практике все рассмотренные стратегии.