Источник: E-XECUTIVE

В теории можно найти десятки параметров, которым обязан соответствовать руководитель. Но на практике бывает достаточно нескольких компетенций, чтобы успешно справляться с обязанностями. Какими знаниями и навыками должен обладать управленец рассказывает Ирина Иешкина, руководитель службы внутреннего аудита компании «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания».

В компанию «Вимм-Билль-Данн Продукты Питания» я пришла на позицию руководителя службы внутреннего аудита. Работу начала с формирования команды, которая могла бы действовать сплоченно и эффективно. Естественно, мне пришлось столкнуться с определенными трудностями.

В созданное мною подразделение были приняты люди разного возраста и с разным опытом работы: сотрудники финансового отдела, работники из других компаний, менеджер, занимавший позицию аудитора при прежнем руководстве. Разные подходы к работе сразу же дали о себе знать: в отделе возникла конфликтная ситуация.

Я старалась выстроить доброжелательные отношения со всеми членами команды. Совсем иной тактики придерживался сотрудник прежнего отдела аудита, назначенный руководителем группы в новой команде. Во время обзорной экскурсии по предприятию он некорректно повел себя по отношению к одному из работников. Я попыталась объяснить менеджеру его ошибку, но понимания не встретила. Я увидела, что этот человек копирует модель поведения предыдущего руководителя и перестраиваться не будет. Тогда я решила разделить работу на участки и поручить сотруднику с ошибочными поведенческими навыками не руководство группой, а выполнение определенного конкретного задания. В конце аудиторской проверки этот менеджер уволился, поскольку не смог адаптироваться. Сейчас команда работает очень сплоченно. Я не ставила перед собой задачу избавиться от «неугодного» сотрудника. Напротив, даже предприняла попытку помочь ему изменить стереотипы поведения, но это оказалось неприемлемым для него, и он ушел.

Сейчас я уже вижу результаты такого стиля руководства. Члены команды поняли, что я их всегда поддержу, если они правы, но и не буду замалчивать их просчеты. На первых порах мне было непросто: многие в моей группе, а в ней 18 человек, старше меня. Я поделилась своими проблемами с директором компании Тони Майером, и он мне дал очень простой и очень важный совет: «Будь справедлива». И я стараюсь быть справедливой.

НЕ НАКАЗЫВАТЬ, А СОТРУДНИЧАТЬ

В современном понимании аудит – это не только и не столько проверка финансовой отчетности. Финансовую отчетность проверяют в основном внешние аудиторы. Внутренний аудит – это скорее оценка операционной эффективности процессов в компании. Но к любому аудиту отношение будет негативным. В России всякая ревизия ассоциируется исключительно с последующим наказанием. И изменить такое положение вещей непросто.

Как побудить персонал компании сотрудничать с аудиторами? Прежде всего, я считаю, необходимо создать атмосферу доброжелательности. О готовящейся проверке нужно предупреждать сотрудников заранее. Нужно организовать встречу со всем менеджментом предприятия и подробно рассказать, для чего проводится аудит. В наши задачи не входит полицейская функция. Если в каких-то подразделениях есть недостатки, мы готовы помочь, дать рекомендации, как их исправить.

Обнаружив какие-то промахи сотрудников, аудиторы, как правило, сообщают об этом исключительно руководству компании. Это неверно: целью проверки является повышение эффективности работы компании, а не публичное обсуждение персонала, допустившего ошибки. Каждое положение отчета я обсуждаю непосредственно с исполнителями. И они, как правило, сразу же стремятся исправить ситуацию.

Внезапные проверки, закрытость аудиторов, которые отсылают свои отчеты директору компании, минуя руководителей подразделений, порождают недоверие, нежелание сотрудничать с аудиторским отделом. Когда мы пришли на производство, то столкнулись с тем, что персонал, желая скрыть какие-то недостатки, сообщает неверные сведения, не предоставляет необходимые документы и т.д. В этом случае, чтобы понять, каково истинное положение вещей, аудиторам нужно на профессиональном уровне разбираться в производственных процессах. Поэтому мы начали с обучения команды. Дело в том, что готовых специалистов по аудиту молочной промышленности нет. И всем нашим сотрудникам пришлось изучить технологические процессы обработки молока и превращения его в конечный продукт. Когда работники понимают, что запутать проверяющих не удастся, они идут на сотрудничество.

Но и этого недостаточно. Важно побудить персонал к открытому общению, объяснить работникам компании, что рекомендации, которые мы предлагаем, взяты не с потолка. И люди начинают работать по-другому.

КАЖДОМУ – СВОЕ?

Подбирая сотрудников в отдел, я не требовала от них опыта работы в аудите. Кандидаты должны были обладать профессиональными знаниями в своей области. Кроме того, они должны были продемонстрировать стремление работать именно в компании «Вимм-Билль-Данн». Плюс въедливый ум, открытость и честность, стрессоустойчивость. Нельзя сказать, что я уже во время собеседований не видела недостатков будущих сотрудников. Но недостатки можно компенсировать. Допустим, если человек недостаточно хорош в общении, ему можно предложить работу с анализом документов. Главное – баланс в коллективе. У каждого работника – свои профессиональные знания и навыки. Аудитом начисления налога на прибыль не должен заниматься специалист по рискам операционной эффективности в производстве. То есть команда строится по принципу взаимного дополнения. Правда, сейчас я пытаюсь ввести некоторую взаимозаменяемость, побуждаю сотрудников узнавать как можно больше о смежных областях деятельности, поскольку при работе на некоторых участках лидер может меняться от одной аудиторской проверки к другой. Я сама стремлюсь овладеть всеми базовыми компетенциями. Не детально, разумеется. Можно не знать тонкостей, но в целом представлять себе производственные и бизнес-процессы необходимо, чтобы адекватно оценивать работу подчиненных.

СКОЛЬКО ИХ НУЖНО ДЛЯ ПОЛНОГО СЧАСТЬЯ

Для успешной работы управленцу достаточно хорошего владения 6–8 компетенциями. Иногда в процессе работы возникает потребность развить в себе какие-то качества или приобрести знания и навыки. Например, многим лидерам компаний необходим навык публичных выступлений, и они стремятся развить его, чтобы укрепить свое положение в организации.

Существуют разные тепы людей: некоторые без какого-то серьезного стимула не будут ничего менять в себе, другие испытывают потребность в постоянном самосовершенствовании. Но есть и объективные рабочие обстоятельства, которые побуждают развивать все новые компетенции. Аудитор – это такая профессия, которая предполагает постоянное обучение. В компании «Вимм-Билль-Данн» менеджеры из отдела аудита участвуют во многих тренингах, которые проводятся в корпоративном университете компании. Тренинг необходим в первую очередь тогда, когда сотруднику предстоит участие в определенном проекте, который потребует специальных знаний. В то же время обучение – это способ поощрить сотрудника. Так образуется своего рода замкнутый круг: чем лучше человек работает, тем больше у него возможностей пройти обучение, а затем использовать полученные знания, чтобы работать еще лучше.

Чтобы понять, каких навыков не хватает для успешной работы, необходима оценка деятельности сотрудников. Чтобы составить мнение о сотруднике, я смотрю и слушаю. Оценка работы складывается в процессе непосредственного общения. Я не назначаю специальных встреч – просто коммуницирую. Думаю, не каждый человек, к которому я обращаюсь, понимает, что я интересуюсь рабочей ситуацией. У своих непосредственных подчиненных я обычно спрашиваю, насколько выполнена поставленная задача, и в процессе разговора проясняю все остальное. Я обязательно «даю обратную связь» – указываю на допущенные промахи. Но стараюсь также и хвалить за хорошую работу, хотя делаю это реже, чем нужно. Это общий недостаток российских менеджеров – скупость на похвалу. Стараюсь исправляться.

КОМПЕТЕНЦИЯ КОНТРОЛЯ

Чтобы контролировать подчиненных, прежде всего необходимо ставить четкие задачи и точно определять сроки, в которые эти задачи должны быть выполнены. Если цели и сроки определены, нужно время от времени выяснять, как развивается процесс, то есть осуществлять промежуточный контроль, а по истечении намеченного срока проводить окончательный «зачет». Иногда достаточно задать вопрос: «Все ли нормально?» Сейчас взаимоотношения в компании таковы, что на этот вопрос я получаю откровенный ответ.

Для построения системы внутреннего контроля важно постоянное общение с региональными директорами. Менеджер по внутреннему контролю не может работать без постоянного контакта с региональными директорами. Он дает оценку ситуации, но без указаний директоров никто его рекомендаций по исправлению недостатков выполнять не будет. Мне на первых порах пришлось постоянно общаться с региональными руководителями и убеждать их повлиять на ситуацию: они должны были позиционировать менеджера по внутреннему контролю таким образом, чтобы руководители отделов, направлений воспринимали его как человека, который не только указывает на недостатки, но и помогает их решить. Ведь большинством аудитор воспринимается как надсмотрщик. Я давала рекомендации, как лучше построить взаимоотношения с сотрудниками, чтобы работу менеджера по контролю воспринимали не только как жесткую критику, но и как источник помощи. Так постепенно выправлялись недостатки в системе контроля. Это тоже входит в мою компетенцию – проанализировать, где в бизнес-процессе узкие места, где возможные риски. И дать уже оценку этим рискам.

Мария Михайлова, консультант компании DeTech Russia: «На первом этапе создания группы аудита Ирина Иешкина продемонстрировала способность выстраивать доверительные отношения с сотрудниками. Второй важной компетенцией были хорошие аналитические навыки и специальные знания, позволявшие увидеть ошибки и недочеты не только в документации, но и в производственных процессах. В-третьих, понадобилось знание бизнес-процессов, коммерческое мышление, чтобы оценить недочеты в работе компании. И наконец, потребовались навыки коммуникации, чтобы добиться доверия людей, добиться сотрудничества.

Существуют два полярных стиля общения руководителя с подчиненными. Первый вариант: главный приближает к себе двух-трех сотрудников и через них общается со всеми остальными, не ставя перед собой задачу разбираться в текущих обстоятельствах. Второй – предполагает доброжелательное личное общение со всеми членами команды. Результат – стопроцентная поддержка, которую оказывают сотрудники руководителю: человеческое внимание ценится очень высоко».

Компания DeTech Russia провела исследование, в рамках которого был проинтервьюирован 141 топ-менеджер и менеджер среднего звена из разных городов России, и на основе анализа полученных данных была создана модель, которая позволяет судить об успешности менеджера. В основе модели – принцип критических инцидентов, то есть анализ сложных рабочих ситуаций и способов выхода из них. Именно она дает возможность определить, какие именно компетенции необходимы для выполнения должностных обязанностей на конкретной позиции.

20 КОМПЕТЕНЦИЙ, ВАЖНЫХ ДЛЯ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ В РОССИИ, ВЫЯВЛЕННЫХ В РЕЗУЛЬТАТЕ ИССЛЕДОВАНИЯ КОМПАНИИ DETECH

НАВЫКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

1. Анализ проблем

Выделяет составные части проблемы и делает правильные выводы на основе имеющейся информации. Рассматривает альтернативы и предлагает оптимальное решение.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Точно воспринимает и интерпретирует информацию Разбивает сложную проблему на составные части, выделяет основную информацию Разбивает сложную проблему на составные части, выделяет основную информацию Предлагает осуществимые решения, соответствующие требованиям ситуации При принятии решения рассматривает положительные и отрицательные стороны каждого варианта Предлагает решения с учетом разных вариантов развития событий

Допускает ошибки в интерпретации информации Анализирует проблему, не разбивая ее на составные части, не выделяет наиболее важные аспекты Анализируя информацию, делает ошибочные и нерациональные выводы Предлагает решения, не соответствующие требованиям ситуации, или не предлагает их вовсе Не рассматривает сильные и слабые стороны каждого варианта в процессе принятия решений Предлагает решения без учета различных вариантов развития событий

2. Сбор информации

Определяет, какой информации не хватает для принятия решения и из каких источников ее можно получить. Обращается к этим источникам, формулирует точные вопросы для получения информации.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Определяет нужные источники информации Собирает и учитывает при решении проблем информацию разного типа из разных источников Четко фиксирует полученную информацию Находит всю необходимую для принятия решений информацию Формулирует точные вопросы для получения нужной информации Уточняет правильность своего понимания ситуации	Затрудняется в определении нужных источников информации Рассматривает недостаточное число источников информации при решении проблем Не фиксирует собранную информацию Находит только часть необходимой для принятия решений информации Задает неверные вопросы для получения необходимой информации или не задает их Не проясняет правильность своего понимания ситуации

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ

3. Планирование и организация

Устанавливает для себя и других направление и порядок действий, необходимые для достижения цели. Составляет планы, учитывая возможные изменения обстоятельств. Эффективно распределяет ресурсы.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Составляет подробные планы, детально прописывает порядок действий Правильно расставляет приоритеты, учитывая важность и срочность задачи Заранее разрабатывает альтернативные варианты действий на случай непредвиденных ситуаций Пересматривает планы по всем стадиям проекта и вносит коррективы в план работы с учетом возникающих изменений При планировании точно определяет ресурсы, необходимые для решения задачи Эффективно организует свое время и время своих подчиненных в ситуации большой загрузки, не допуская сбоев

Составляет планы в общем виде, не учитывает детали Не расставляет приоритеты в задачах или ошибается в расстановке приоритетов Не имеет проработанных вариантов действий на случай непредвиденных ситуаций Не корректирует планы при возникновении изменений Ошибается в определении необходимых ресурсов для решения задачи Нерационально организует свое время и время своих сотрудников в ситуации большой загрузки, провоцируя тем самым возможность сбоев

4. Управление людьми

Ставит задачи перед подчиненными. Распределяет и делегирует работу. Контролирует достижение поставленных целей.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Формулирует ясные и конкретные задачи для подчиненных Определяет приоритетность задач и информирует об этом подчиненных Четко согласовывает критерии оценки успешности работы Эффективно распределяет рабочую нагрузку среди подчиненных Делегирует работу подходящим для этого сотрудникам и предоставляет им все необходимые полномочия Согласует с подчиненными контрольные сроки для оценки результатов намеченных шагов Регулярно координирует и оценивает деятельность подчиненных

Формулирует неясные и расплывчатые задачи для подчиненных Не информирует подчиненных о приоритетности задач Не определяет критерии успешности работы Неравномерно и без учета возможностей подчиненных распределяет рабочую нагрузку Предпочитает выполнять всю работу самостоятельно Не назначает никаких промежуточных сроков для оценки результатов согласованных действий Не координирует и не оценивает работу подчиненных или делает это время от времени

5. Развитие подчиненных

Способствует развитию других, выступая в качестве примера. Учитывает личностные и профессиональные качества сотрудников и их карьерные устремления. Отслеживает прогресс в развитии подчиненных.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Передает подчиненным свой опыт и знания для совершенствования их работы Определяет потребности подчиненных в развитии необходимых навыков Поощряет подчиненных к обучению и профессиональному развитию Предлагает способы развития необходимых подчиненным навыков Регулярно оценивает уровень развития навыков подчиненных Подробно разбирает ошибки и успехи подчиненных с целью их профессионального развития и обучения

Не делится с подчиненными своим опытом и знаниями по собственной инициативе Не определяет потребности подчиненных в развитии или определяет их неверно Не поощряет подчиненных к обучению и профессиональному развитию Не объясняет, как надо развивать необходимые навыки Не отслеживает уровень развития подчиненных или делает это от случая к случаю Не выделяет время для разбора ошибок и успехов подчиненных

6. Лидерство

Мотивирует других на достижение намеченных целей, используя соответствующие межличностные стили и методы при управлении группами или отдельными людьми (подчиненными, равными по положению, вышестоящими).

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Поддерживает уверенность в успехе у своих подчиненных Отмечает и поощряет удачные действия подчиненных Использует различные способы мотивации в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных Регулярно поощряет наиболее эффективных работников Мотивирует на выполнение задачи, увязывая воедино интересы сотрудника и организации Применяет разные стили руководства в зависимости от ситуации	Своими действиями демотивирует подчиненных Не поощряет успешные действия подчиненных Применяет ко всем подчиненным один и тот же подход Лишь от случая к случаю поощряет успешных работников Не связывает интересы сотрудника с организационными Использует один стиль руководства во всех ситуациях

МОТИВАЦИЯ

7. Инициативность

Предлагает идеи и решения, направленные на повышение эффективности работы. Выступает инициатором действий. Прикладывает дополнительные усилия, выходит за рамки своих функциональных обязанностей, чтобы активно влиять на ситуацию.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Подробно разбирает процесс работы и ищет области, которые можно улучшить Действует по собственной инициативе в рамках поставленной задачи Инициирует использование новых подходов для решения проблем в компании Предлагает нестандартные способы решения, если оценивает их как более эффективные Для достижения необходимого результата готов взять на себя дополнительные функции, даже если они не входят в сферу его ответственности

Не интересуется деталями рабочего процесса, не выявляет области, где необходимы улучшения Постоянно обращается за помощью к руководству для решения поставленной задачи Не проявляет инициативы во внедрении новых подходов для решения проблем в компании Не вносит предложений для повышения эффективности Избегает брать на себя дополнительные функции, даже если это препятствует достижению цели

8. Ориентация на качество

Устанавливает высокие стандарты качества для себя, других. Учитывает все требования к работе, включая самые незначительные, чтобы полностью и качественно выполнить поставленные задачи. Проявляет неудовлетворенность средним уровнем выполнения работы.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Устанавливает высокие стандарты работы, оценивает по ним свою работу и работу подчиненных Подчеркивает важность соблюдения установленных стандартов работы Предпринимает усилия для повышения качества своей работы Мотивирует коллег и подчиненных к повышению качества работы Мотивирует коллег и подчиненных к повышению качества работы	Не определяет стандарты работы для себя и подчиненных или не опирается на них при оценке работы Не уделяет внимания ситуациям с нарушением стандартов работы Не стремится повысить качество своей работы Не поощряет коллег и подчиненных к повышению качества работы Спокойно воспринимает низкое качество работы, не прилагает усилий для исправления ошибок в работе

9. Нацеленность на результат

Ставит перед собой и своим подразделением амбициозные цели и активно стремится их достичь. Сталкиваясь с препятствиями, проявляет настойчивость и ищет различные пути для достижения результата.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Ставит перед собой и своими подчиненными амбициозные цели Проявляет энтузиазм и действует энергично в процессе достижения поставленной цели Доводит начатое дело до конца При возникновении препятствий неоднократно повторяет попытки достичь поставленной цели Находит новые способы достижения цели, если используемый им метод не приводит к желаемому эффекту При необходимости привлекает дополнительные ресурсы, в том числе других людей, для достижения поставленной цели в кратчайшие сроки

Выбирает для себя и своих подчиненных легко выполнимые задачи Не проявляет высокой активности в процессе работы Не доводит начатое дело до конца Отступает от намеченной цели при возникновении препятствий Не ищет других способов достижения цели, даже если используемый им метод не приносит результата Не прилагает усилий, чтобы привлечь дополнительные ресурсы, необходимые для достижения результата

10. Саморазвитие

Открыт новым знаниям и опыту. Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны, постоянно развивает свои профессиональные, деловые и личностные качества. Берется за решение более сложных задач с целью своего профессионального развития.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Регулярно осуществляет поиск информации о происходящих изменениях и появлении новых разработок в своей области Правильно оценивает свои сильные и слабые стороны Ставит конкретные цели для профессионального саморазвития с учетом развития компании Запрашивает обратную связь о своей работе и использует эту информацию для совершенствования своей деятельности Использует удачный опыт конкурентов, коллег и партнеров или их ошибки для повышения своего профессионального уровня Приобретает новые знания и навыки в смежных областях Предпринимает практические шаги по саморазвитию (читает специальную литературу, посещает семинары и пр.)

Не следит за происходящими изменениями и появлением новых разработок в своей профессиональной сфере Ошибается в оценке своих сильных и слабых сторон Затрудняется сформулировать цели своего профессионального развития либо формулирует их в общем виде Не запрашивает обратную связь о своей работе Не использует позитивный и негативный опыт конкурентов, коллег и партнеров для повышения своего профессионального уровня Развивается только в рамках своей профессиональной деятельности Не видит необходимости своего развития, не предпринимает шаги по саморазвитию

11. Коммерческое мышление

В своих действиях руководствуется коммерческой целесообразностью, оценивает ситуацию с точки зрения затрат и прибыльности. Учитывает стратегию компании при принятии решения.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Оценивает эффективность каждого из вариантов решения, рассчитывая затраты и прибыльность Находит пути увеличения прибыли для своей компании Использует информацию о рынке при принятии решений Оценивает все предложения с точки зрения возможностей компании на рынке (повышение прибыльности, открытие новых перспектив роста и развития и т.д.) Принимая решение, использует знание стратегии Компании и особенности конкурентов Точно предсказывает возможные изменения на рынке, прогнозирует будущие запросы

Не учитывает затраты и прибыльность, оценивая эффективность вариантов решения Не интересуется возможностями увеличения прибыли для своей компании Не использует информацию о рынке при принятии решений Оценивая предложения и идеи, не учитывает, как они могут отразиться на позиции компании на рынке В своих решениях не использует знание стратегии Компании и особенности конкурентов Не уделяет внимание анализу и прогнозу возможных запросов рынка в будущем

12. Системность мышления

Рассматривает ситуацию в широком контексте, определяет причины возникновения проблем, находит способы предотвращения их в будущем. Видит, как его решения отражаются на других (людях, отделах, компаниях).

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Видит взаимосвязь отдельных частей проблемы из разных областей Делает правильные выводы о причинах возникновения проблем Действует таким образом, чтобы предупредить возникновение проблем в будущем Принимает решения, учитывая максимальное количество факторов, влияющих на ситуацию Учитывает, как предложенное им решение отразиться на деятельности других людей, подразделений, организаций Оценивает последствия принимаемых решений для компании в целом

Не определяет взаимосвязь между различными частями и составляющими проблемы Делает ошибочные заключения о возможных причинах возникновения проблем Не определяет, какие проблемы могут возникнуть в будущем, и не предлагает их возможных решений Принимает решения без учета достаточного количества факторов, влияющих на ситуацию Не берет в расчет деятельность других людей, подразделений, организации в своих решениях и действиях Не просчитывает последствия своих решений для компании в целом

ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЧЕРТЫ

13. Стрессоустойчивость

Демонстрирует стабильность работы и контролирует свое поведение, работая в стрессовых ситуациях (при недостатке времени, под давлением и пр.). Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Эффективно работает в условиях временных ограничений Продолжает работать на прежнем уровне, сталкиваясь с препятствиями и затруднениями Быстро восстанавливается после неудач и продолжает работу Сохраняет обычную работоспособность под давлением или при сопротивлении Эффективно работает в течение долгого времени, решая однообразные или трудоемкие задания Контролирует свое поведение, не позволяет эмоциям мешать работе

Снижает эффективность работы, если выполняет ее в условиях временных ограничений Теряется или отказывается от выполнения работы, сталкиваясь с препятствиями и сопротивлением После неудач прекращает работать или некоторое время работает с низкой эффективностью Снижает работоспособность под давлением или при сопротивлении Снижает эффективность при решении однообразных или трудоемких задач Не контролирует свое поведение, открыто демонстрирует эмоции в ущерб работе

14. Позитивное мышление

Концентрируется на позитивных моментах в сложных ситуациях, демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Отмечает для себя положительные стороны проблемной ситуации Демонстрирует уверенность в успешном разрешении проблемы Видит возможное решение проблемы, даже когда другие считают ситуацию безвыходной Указывает другим на возможности, которые предлагает ситуация	Акцентирует внимание на негативных моментах ситуации Демонстрирует неуверенность, когда возникают сложности при решении проблем Сразу отказывается от решения проблемы, заявляя, что ситуация безвыходная Не предлагает другим взглянуть на ситуацию сточки зрения возможностей, которые она предоставляет

15. Адаптивность

Адаптирует свои методы работы и стиль поведения в соответствии с требованиями изменившейся ситуации. Помогает другим адаптироваться к изменениям.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Быстро перестраивает свое поведение в соответствии с изменяющимися обстоятельствами В ситуации столкновения различных точек зрения быстро находит компромиссные варианты решения Быстро переключается с выполнения одной задачи на другую без потери качества Отказывается от привычных методов работы в пользу новых, если оценивает их как более эффективные Своим поведением показывает пример адаптации к изменениям Поддерживает других людей и помогает им приспособиться к изменениям

Не меняет своего поведения, несмотря на изменяющиеся обстоятельства Испытывает сложности при выработке компромиссных решений При необходимости быстро переключиться с одной задачи на другую продуктивность работы уменьшается Сопротивляется внедрению новых методов работы Не показывает на своем примере, как надо адаптироваться к изменениям Не оказывает поддержку другим людям во время изменений и не помогает им приспособиться к изменениям

16. Ответственность

При принятии решения берет на себя ответственность за свои действия и действия своих подчиненных. Принимая на себя обязательства, четко им следует.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Несет ответственность за собственные решения и действия Берет на себя ответственность за работу своих подчиненных Открыто признает свою вину и свои ошибки Работая в команде, демонстрирует стремление достичь командных целей и берет на себя ответственность за достижение результата Не отказывается от взятых на себя обязательств даже при столкновении с трудностями Использует все возможные способы и активно действует для выполнения взятых на себя обязательств

Перекладывает ответственность на других людей Избегает брать на себя ответственность за работу своих подчиненных Перекладывает свою вину на других людей, не признает свои ошибки Работая в группе, перекладывает ответственность за достижение результата на других ее членов Сталкиваясь с затруднениями, отказывается от взятых на себя обязательств Неохотно работает для выполнения взятых на себя обязательств

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ НАВЫКИ

17. Межличностное понимание

Демонстрирует внимательное отношение к чувствам и потребностям других людей, проявляет активное слушание. Использует разные стили общения с учетом индивидуальных особенностей собеседника.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Доброжелательно общается с другими Внимательно слушает собеседника, чтобы понять его точку зрения Проясняет потребности собеседника в разговоре Учитывает потребности других людей при принятии решений Находит общий язык с разными типами людей Гибко меняет свой стиль коммуникации в зависимости от индивидуальных особенностей собеседника	Резко и недоброжелательно общается с другими Слушает собеседника невнимательно, перебивает Не интересуется потребностями собеседника Игнорирует интересы других людей при принятии решений Устанавливает взаимопонимание только с определенным типом людей Использует один стиль общения без учета особенностей собеседника

18. Работа в команде

Проявляет терпимость к точке зрения других, идет на компромисс. Вносит ощутимый вклад в работу команды, даже если не учтены его личные интересы.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Активно поддерживает конструктивные идеи других участников, даже если они противоречат его интересам Вносит существенный вклад в групповое решение Запрашивает мнение коллег и необходимую информацию для решения совместных задач Своевременно и полно предоставляет информацию коллегам по их запросу При решении совместных задач согласовывает и координирует свою работу с коллегами В случае необходимости помогает коллегам с выполнением поставленных перед ними задач

Противодействует конструктивным идеям других участников, если они противоречат его собственным интересам Не принимает участия в процессе выработки группового решения Игнорирует позицию других людей Не делится с коллегами необходимой им информацией Не учитывает влияния своих действий на работу коллег при решении совместных задач Отказывается помогать коллегам даже после прямого запроса с их стороны

19. Убедительная коммуникация

Ясно и структурировано излагает свои мысли, приводит убедительные аргументы. Сталкиваясь с возражениями, отстаивает свою точку зрения.

Позитивные индикаторы	Негативные индикаторы
Ясно, четко и структурировано излагает свою точку зрения Получает согласие других со своими предложениями Приводит разнообразные аргументы в поддержку своей точки зрения Предоставляет информацию в необходимом для собеседника объеме и форме Использует различные способы влияния в зависимости от особенностей собеседника Находит сторонников и с их помощью продвигает свои идеи	Путано выражает свою позицию Не может убедить других в правильности своей точки зрения Не приводит аргументов в защиту своей позиции или приводит только один аргумент Предоставляет информацию без учета запросов и потребностей собеседника Использует одну и ту же стратегию убеждения вне зависимости от особенностей собеседника Не ищет сторонников для продвижения своих идей

20. Построение взаимоотношений

Общается с другими в дружелюбной манере, создает доверительную атмосферу. Устанавливает долгосрочные партнерские отношения с другими людьми внутри и вне организации.

Позитивные индикаторы

Негативные индикаторы

Эффективно устанавливает контакт с незнакомыми людьми Демонстрирует открытость по отношению к собеседнику Легко поддерживает разговор на различные темы Спокойно общается, обсуждая проблемные ситуации Устанавливает дружеские/партнерские отношения с большим числом людей в организации и вне организации Выстраивает долгосрочные отношения с другими людьми

Тратит много времени на установление контакта с незнакомыми людьми Держится закрыто, отстраненно в общении с другими Поддерживает разговор на узкоограниченный круг тем, по ходу общения допускает возникновение длительных пауз Нервничает, когда приходится обсуждать проблемные вопросы Общается исключительно с коллегами своего отдела Не поддерживает долгосрочных отношений с другими людьми. Общается с другими только по их запросу